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稀薄的陽光灑在王承柯的辦公桌上，那上面擺著兩張名片，一張是最新的——“重慶華華實業有限公司”董事長，還有一張是過去的——重慶大生經貿有限公司董事長，而把大生與華華兩大流通品牌串在一起的，則是已經成為歷史的重慶市針織品批發公司。
按照市政府有關部門的評價，重慶市針織品批發公司是我市流通體制改革中最大、最早、最徹底、最穩妥的企業。最大：涉及資產負債8000萬元；最早：公司從90年代中期就開始醞釀改制，2002年才完成；最徹底：國有資本全部退出；最穩妥：職工安置自愿選擇，沒有一個上訪鬧事。
華華的前世，大生的今生，折射了重慶商業半個多世紀的興衰起落。從青春步入中年，王承柯的人生則暗合了朝天門市場從發萌到興旺的商業傳奇。
在朝天門市場摸爬滾打了33年，王承柯在重慶商界頗有知名度，但他為人一向低調，外人第一次與他接觸，感覺這是個儒雅的書生，接觸久了的手下人，對上司的評價是“曠遠而務實的商人，”王承柯對自己的評價則是：“我是一個有棱角的重慶人�！�
輝煌與尷尬：
我曾左右重慶女人的服裝色調
有點閱歷的重慶市民，都不會忘記老字號“華華公司”及后來的“紅旗棉布商店”。
上世紀三十年代，日貨像潮水般涌進中國，民族工商業受到猛烈沖擊，這激發了國人抵制“東洋貨”、提倡國貨的愛國熱潮。此時，坐落在上海三馬路的大興綢緞局總經理王延松成立了華華綢緞公司，倡導“華人華服、抵制日貨、振興民族工業”，并于1938年遷徙戰時陪都重慶，在民族路開設了華華公司�？箲饎倮罂偣具w回上海，但在重慶留下了華華的種子。
1953年公私合營及此后的變遷，華華公司并入重慶市針紡織品公司，成為總部設在朝天門的市針紡織品公司的零售窗口。直到八十年代，解放碑的華華公司、三八商店（現重百大樓）和友誼商店，還是重慶商業的三面旗幟。華華沿襲傳統，專營紡織匹頭，云集了各種國產的高中低檔呢絨綢緞、棉布服裝，還有市民紅白喜事必需的紅布白布青布，夏天度暑的蚊帳，做豆花用的濾布，生意興隆。
1971年，18歲的王承柯頂替退休的母親進入華華，這時的華華被賦予了一個時代感很強的名字——“紅旗棉布商店”，在這里，他從最基層的保管員干起，站過柜臺、下鄉搞過推銷、當過采購員、進貨組長、紡織品科長、團委書記。在這里，他度過了最黃金的青春歲月，入團、入黨、提干、上大學，對華華、對針織公司，“我一直懷著樸素而特殊的感情�！�
1984年7月，紅旗棉布商店恢復華華公司原名。王承柯此時也從商學院學習回來，被提升為副總，時年31歲，是重慶商貿系統最年輕的縣處級干部——市級公司經理。其后他的命運便與華華這個名字緊緊糾纏在一起，直到
2002年公司整體改制，王承柯頗有深意地選擇了影響力深遠的“華華”品牌，“這是涅槃，更是新生�！�
歷經計劃經濟熏陶的王承柯深諳個中五味。票證經濟年代，全市每人一年一丈二布票，就從針織公司流向千家萬戶，10多個人的紡織科，那時一年可以創下上千萬的利潤。雖說有過輝煌，但也不乏尷尬，譬如70年代后期，作為公司代表的王承柯，曾常駐上海負責華東地區花紗布采購，“那時重慶幾百萬婦女穿什么樣的花色品種，換言之重慶女人的服裝色調，竟被我一個小青年的眼光左右了，你說荒唐不荒唐？”
市場洗禮：
誰才是真正的領導？
1983年，隨著票證的取消，成了國有商業體制改革的轉折點�！拔覀兛梢哉f是最早被拋入市場經濟大潮的企業�！蓖跽f。
長期依賴于壟斷的國有商業，在市場競爭的洗禮中，很快陷入左沖右突的窘境，計劃經濟下的贏利大戶成為虧損大戶，從1984年起，針織公司便呈現年年虧損局面。1988年搶購風中，公司有了久違的幾十萬盈利，但國有商業的改革也隨之出現搖擺，搶購風后，主管部門出于穩定市場的考慮，要求企業繼續承擔蓄水池作用，各種內衣、毛巾床單等，均要貯備幾十萬件（套），用資金動輒幾千萬元，同時，地方工業產品也要國有商業包銷。市場信息被扭曲，很快便將奄奄一息的針織公司拉垮，每年數百萬的虧損，壓得針織公司差不多十多年無法翻身。
王承柯曾經對國有商業在競爭中落伍的原因作過深層次思考�！罢l說了都算，誰說了都不算，”這是老國企的普遍狀況，大鍋飯下人人都以主人翁自居，人的積極性在這樣的體制下無法調動，而沉重的歷史包袱又造成其在競爭中先天不足。
就在企業苦苦探索出路的同時，一向被看做是倉儲和物資中轉站的朝天門，迎來了絕好的發展機遇，市、區政府決定打造朝天門市場的計劃被提上議事日程，最初的主體還局限于市儲運公司、針織、紡織、五金、交電、化工等國企，打造的目標是建工業品貿易中心。但隨著新華路小商品市場的遷入，朝天門市場人氣被激活，商品交易擴大到各類日用品，漸漸成為重慶服裝、日用小百貨商品的集散地。
這時，王承柯已擔任針織公司總經理，他大膽決定將建于70年代的批發大樓騰出來向個體戶招商。1993年4月，童裝城開業，作為朝天門市場的第一家童裝專業商場，給剛剛起步的朝天門市場再添了一把火。
“市場就是領導，市場領導我怎么做，我就怎么做，”在市場的洗禮中，王承柯更堅定了信念。
驚險一躍：
給企業一個生存空間
“大門朝天開，生意滾滾來�！�
1996年7月，王承柯在全市掀起一場為大生商場征集廣告用語及策劃的活動，激起巨大反響，也催生了大生商場這句經典的形象用語。其實，這時的大生商場還是空中樓閣。之前，主管部門和針織公司決定，聯合將曹家巷與陜西路的危房進行改造，最初決定全部還建住宅，但王承柯看到朝天門已經顯示出良好商機，遂堅持己見，一定要將裙樓修成商業門面，理由是“給企業一個生存空間�！�
幾乎所有人都認為這是一件不可能辦到的事，關鍵就在于資金。這時企業舉步維艱，發工資都困難，建商場至少得3000萬，哪里來？王承柯顯示出敏銳的生意頭腦：先通過系列營銷手段將大生商場炒熱，鼓足了經營戶的信心，然后找到建筑公司，要求其必須半年完工。拿到進場單后，王決定向經營戶們提前收取三年租金，選攤時預交一半，完工后再交一半，選攤必須以20個檔口起租。所有這一切，都依賴于經營戶是否認可大生商場的前景。王承柯至今仍清楚記得，1996年8月31日那驚心動魄的一幕：一邊是眾多經營戶正秘密協商集體殺價，一邊是他已經整整一周夜不歸家、對開盤作最后部署。晚上，一位經營戶背著數十萬現金，闖進他辦公室，一口氣要吞掉一樓四十多個檔口，要求王給予優先選擇權。消息傳出去，經營戶坐不住了，第二天，發號的過程簡直就成了搶號的過程，有人甚至賣掉股票、債券，加入爭搶檔口行列，建商場的1200萬元資金迎刃而解。
接下來的工程一環扣一環，每個鏈條都有明確詳盡的法律條文作保證，大生終于完成了驚險一躍�！斑@種借力發力的融資方式，我們國企也玩得轉，事實證明，要論經商真本事，國企人并不比私企老板差！”其后，根據到廣州白馬商場的多次考察，王對大生的市場前景有了明晰的認識：大生背靠重慶飯店，前臨陜西路主干道，與大正商場和童裝城成犄角之勢，扼守了朝天門交易市場門戶，是做休閑女裝品牌的黃金口岸。
當一二樓攤位大獲成功后，眾多炒家把目標瞄準公司推出的三樓攤位上。攤位的出租情況又獲得滿堂彩，但使用情況卻不理想，因為租賃戶都是抱著加價轉讓的目的，并不真正從事經營，遂使整個三樓人氣渙散。
如何應對？公司有人提出應該放水養魚，以促進三樓經營戶的積極性。王堅決不同意：“為了培育市場，我同意放水養魚，但我們要搞清楚，這是些什么魚，如果是死魚、爛魚，我們憑啥還要養？必須盡快清理出去，把真正的活魚引進來！”王承柯以獎罰分明的經濟杠桿作調節，炒樓行為被市場徹底淘汰，真正的經營戶找到了合適的場所，三樓的交易很快紅火，并帶動了四五樓的人氣。
華麗轉身：
只要有平臺，我們不比別人差！
大生商場到底該走一條怎樣的發展之路？商場還未開張，其體制屬性便面臨許多爭議。
當時最簡單的想法，還是沿襲國企模式，把針織公司的富余人員安過去，賺的錢用來替針織公司還債。王堅決不同意，他認為，在新的市場競爭環境下，大生在體制上和管理上，都應進行新的探索。于是，由國有股占主導地位的股份制公司——重慶大生經貿有限責任公司應運而生，職工持股比例占到42.7%。用工方面，母公司與新公司徹底隔斷，這邊的人要過去，必須斷絕原國企身份。
大生商場雖走出了一條新路，但這并不能挽救母公司頹敗的局面，到2000年，針織公司的經營活動全面停止，整個企業呈破產局面，負債8000多萬，資產負債率高達190%，每年虧損近500萬，整個公司就像一支暴露在大太陽下的冰棍，正慢慢地融化成水，600多在職與離退休員工怎么辦？交給社會，可能嗎？
2001年，國企改革進入加速期，針織公司債務移交給華融資產管理公司，華融再以打折方式對債務進行處置變現，但前提是必須在兩年之內還清欠款，王承柯在協議上簽了字，“從此，我們走上了改制的不歸路�！�。
作為重慶國有商業最大的一起改制案例，同時也是最徹底的改制案例，王承柯對他“最頭痛的問題——人員安置”沒有采取一刀切做法，而是選擇了一條最穩妥的處置方案，自愿加經濟引導，去留自己決定，選擇離開的，安置費在上級核定基礎上由新公司增加28%；選擇留下的，安置費置換成股份或借給公司有償使用，他自己則帶頭用2萬多元買斷了30多年的國企身份，把干部檔案從市商委提到了街道辦事處的再就業辦。
“我們改制改晚了，錯過了許多機會，幾年前的朝天門可以說充滿了機遇，那時的發展太容易了，”看到朝天門市場上眾多起步甚晚的企業，現在的資本翻了幾個筋斗，王承柯似乎有一種復雜的心情�！拔乙恢闭J為，體制不是決定企業成功的唯一因素”，經歷了痛苦蛻變的華華公司，“更需要一個成長性的新項目�！�2002年9月，瞄準聯通上市后提速的機遇，剛剛完成改制的華華果斷地進入CDMA的批發業務，新成立的華華通訊，短短一年間，銷售收入便超過億元，成為本市手機最大的批發商，今年可達到銷售1.2億元。
在通訊行業，華華入門最晚，團隊的年齡最大，知識結構也處于劣勢，但照樣在高科技行業應付自如，“這在于我們的員工仍保持著國企的一些優良傳統，這是外人學不去的�！蓖醭锌略u價。改制后的華華，還解決了400多名下崗職工和待業青年，受到市、區政府的表彰；華華也成了朝天門市場舉足輕重的大企業，大生商場成為朝天門市場的五大王牌之一，硬件軟件屬一流，加上童裝城，經營戶近2000戶，解決了近2萬人的就業，超過10億的銷售額占到了朝天門市場的10%以上。今天的華華，已成為一家集針紡織品、服裝百貨、通訊器材、租賃服務、倉儲運輸、酒店旅游、廣告傳媒等于一體的大型股份制企業，“這只是新的起點，我說過，只要有平臺，我們不會比別人差！”
有想法才會有出路。華華的前世，留給世人一個輝煌的記憶，華華的今生與未來，答案也許就裝在王承柯腦子里，“也許我們還要涉及房地產，也許還有制造業，”在這個有梭角、有想法的重慶商人眼里，什么奇跡都可能發生，因為，33年酸甜苦辣的學費，他沒有白交。
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